Estratégias eficazes em gestão de talentos

Uma estratégia de gestão de talentos precisa responder a duas perguntas: quais capacidades a organização necessita desenvolver e que condições permitem às pessoas contribuir e evoluir? A resposta envolve contratação, liderança, aprendizagem, reconhecimento e oportunidades. Um catálogo de cursos é apenas uma parte dessa construção.

O desafio está em conectar as decisões. A avaliação identifica necessidades, o desenvolvimento oferece oportunidades de prática, a liderança acompanha a aplicação e os critérios de carreira mostram quais caminhos estão disponíveis. Quando essas etapas se comunicam, fica mais fácil definir prioridades e explicar por que uma iniciativa existe.

O cenário reforça a necessidade de desenvolver pessoas

Segundo o Future of Jobs Report 2025, os empregadores consultados esperam que 39% das competências centrais dos trabalhadores mudem até 2030. A estimativa é global e expressa expectativas dos participantes. Ela não significa que 39% das habilidades de cada profissional se tornarão inúteis. Fonte: Fórum Econômico Mundial, capítulo sobre competências.

Outro sinal vem do State of the Global Workplace 2026, da Gallup: 20% dos empregados no mundo foram classificados como engajados em 2025. O indicador se refere ao engajamento no trabalho, conforme a metodologia da pesquisa, e não à participação em cursos. Fonte: Gallup, dados globais de 2025 publicados em 2026.

Esses dados tratam de questões diferentes. Juntos, ajudam a lembrar que desenvolver competências e criar condições de participação exigem atenção. A proposta a seguir é um roteiro de gestão a ser adaptado ao contexto da empresa.

1. Comece pelas capacidades que a estratégia exige

Traduza os objetivos da organização em capacidades observáveis. Se o plano é ampliar canais, a empresa pode precisar melhorar a formação de parceiros, o diagnóstico comercial e a gestão regional. Se a prioridade é qualidade, o foco pode estar em execução de procedimentos, análise de causas e orientação das equipes.

Evite iniciar por listas extensas de competências genéricas. Escolha um conjunto de prioridades e descreva o que uma pessoa faz quando demonstra cada capacidade. “Comunicação” pode significar, em uma função, explicar um procedimento de forma compreensível; em outra, negociar expectativas com diferentes áreas.

2. Use mais de uma evidência para identificar necessidades

Combine observações da liderança, autoavaliação, entregas, atividades práticas e conversas com os profissionais. Cada fonte tem limites. Uma autoavaliação mostra percepção; uma entrega revela desempenho em determinado contexto; uma avaliação de conhecimento verifica parte da compreensão.

Converse sobre o que favorece ou dificulta o trabalho. Às vezes, o problema atribuído à falta de competência é provocado por uma orientação ambígua, um sistema inadequado ou ausência de recursos. Nesses casos, oferecer mais cursos não resolve a causa principal.

Também é importante tornar os critérios conhecidos. As pessoas precisam compreender o que está sendo observado e como podem apresentar evidências do próprio desenvolvimento.

3. Desenhe planos de desenvolvimento que caibam na rotina

Um plano individual ganha utilidade quando associa uma prioridade a uma prática e a um acompanhamento. Para desenvolver a capacidade de conduzir feedback, por exemplo, a pessoa pode estudar fundamentos, analisar situações, ensaiar uma conversa e receber orientação depois de aplicá-la.

• Objetivo: que capacidade será desenvolvida?
• Prática: em qual situação a pessoa poderá exercitá-la?
• Apoio: quem oferecerá orientação ou feedback?
• Evidência: o que mostrará evolução?
• Revisão: quando o plano será reavaliado?

A quantidade de atividades deve respeitar a rotina. Uma prioridade bem acompanhada tende a produzir informações mais úteis para a gestão do que um plano amplo que ninguém consegue executar.

4. Prepare os gestores para acompanhar o desenvolvimento

A liderança precisa saber identificar necessidades, dar feedback específico e oferecer oportunidades de prática. Isso exige preparo e tempo reservado. Uma conversa de acompanhamento deve tratar de situações concretas, registrar acordos e verificar se o apoio combinado aconteceu.

É útil distinguir a conversa de desenvolvimento da decisão de remuneração ou promoção, mesmo quando os processos se relacionam. A pessoa deve entender a finalidade de cada encontro e os critérios utilizados. Essa clareza reduz interpretações equivocadas sobre o significado de uma atividade ou avaliação.

5. Dê visibilidade às oportunidades de evolução

Mostre caminhos possíveis para ampliar responsabilidade, aprofundar especialização ou transitar entre áreas. Nem toda evolução precisa resultar em um cargo de gestão. Projetos, mentoria e participação em iniciativas interdepartamentais também podem oferecer experiências relevantes.

Defina critérios de acesso e comunique as oportunidades de maneira consistente entre unidades e públicos. Verifique se pessoas em diferentes turnos, regiões ou modalidades de trabalho conseguem participar. A disponibilidade de uma trilha não garante, sozinha, igualdade de acesso.

6. Organize a experiência de aprendizagem

Uma plataforma EAD pode reunir trilhas por função, conteúdos de apoio e informações de acompanhamento. Para o profissional, a experiência deve deixar claro o que aprender e por quê. Para a gestão, deve facilitar a leitura de prioridades, participação e evolução.

O desenho sob medida considera a identidade da organização e também sua estrutura, seus públicos e seus objetivos. Recursos de apoio por IA podem ser avaliados conforme o contexto, com conteúdos de referência definidos, limites de uso e revisão humana. Conheça a proposta de agentes de IA da LXP EAD.

7. Acompanhe indicadores que ajudem a decidir

Combine medidas de execução e de aplicação. Observe se os planos são acompanhados, se as pessoas têm oportunidades de prática e se as capacidades prioritárias aparecem nas entregas. Indicadores de mobilidade interna e permanência podem complementar a análise, desde que interpretados no contexto.

Uma taxa de saída, por exemplo, pode variar por condições de mercado, remuneração, liderança e expectativas de carreira. Não atribua automaticamente uma mudança ao treinamento. Use os dados para investigar e ajustar as ações, preservando a confidencialidade das informações individuais.

A gestão de talentos ganha consistência quando desenvolvimento se torna uma prática contínua. Converse com a LXP EAD sobre uma plataforma exclusiva para apoiar essa experiência na sua organização.

Referências

• Fórum Econômico Mundial. The Future of Jobs Report 2025: Skills outlook.
• Gallup. State of the Global Workplace 2026: Global Data Summary. Dados coletados de janeiro a dezembro de 2025. Consultas em setembro de 2026.